O poder da Confiança

‘Certa vez, um discípulo perguntou a Confúcio (551-479 a.C), fundador do que seria a escola dos letrados (também conhecida como Confucionismo), quais as três coisas fundamentais para se ter um bom governo. Confúcio respondeu:

- Um bom exército, comida e confiança nos líderes.

O discípulo voltou a insistir, querendo saber se era possível retirar algum desses itens e continuar a se ter um bom governo. Confúcio respondeu:

- Sem um exército, um povo bem alimentado e confiante luta; sem comida, um povo que confia nos seus líderes faz qualquer coisa. Pode-se ter um bom governo sem comida e sem exército, mas sem líderes confiáveis, mesmo um país rico e bem guardado está fadado à ruína.’¹

Em analogia, os mesmos princípios podem ser aplicados às empresas e seus líderes.

Desde um exército de um homem só até o pelotão formado por centenas de soldados, o corpo de funcionários de uma organização é de fundamental importância para seu crescimento e desenvolvimento, posto que as qualidades individuais dos colaboradores possam tornar-se fonte de vantagem competitiva. Tanto maior será esta vantagem, quanto maior for a integração e motivação da equipe. É, de fato, como um exército: quanto mais habilidosos e decididos forem seus combatentes, maior a possibilidade de vitória. Precisam, apenas, ter confiança na causa e no comandante da operação.

Talvez, porém, sua equipe não seja tão habilidosa, ou não tenha as tantas ferramentas eficazes e tecnológicas que gostaria que tivessem. Mas se estão bem alimentados, lutam. O termo aqui não se limita à literalidade do ‘ter o que comer’. É uma condição que descreve os pressupostos básicos do atendimento das necessidades dos liderados. Faz-nos olhar para o que descreve Abrahan Maslow, em sua teoria sobre a Hierarquia das Necessidades, cujas conquistas galgadas abrem espaço para novos anseios do indivíduo. Ou seja, mesmo sem todo o aparato tecnológico ou sem todas habilidades que se julgam necessárias que sua equipe tenham, esta, ainda assim, se confiante nos seus líderes, podem ser fator crítico do sucesso da organização.

Voltamos, portanto, à máxima de Confúcio quando afirma que ‘sem líderes confiáveis (...) está-se fadado à ruína’. Esta passagem é verdadeira para as empresas porque, ao contrário do que se apregoa, ‘todos os colaboradores são adultos responsáveis e querem dar o melhor de si’². Os colaboradores irão perceber e reagir à maneira como são tratados, e são perfeitamente capazes de intuir a confiabilidade dos seus líderes.

Com isso, entende-se que aquele que exerça uma posição de liderança na empresa, seja como presidente, diretor, gerente, enfim, deve emanar confiança – ao cumprir suas promessas, ao zelar pelos direitos de seus colaboradores, ao reconhecer suas culpas e suas inabilidades, ao saber comunicar os objetivos empresariais – e, assim, terá maior possibilidade de liderar uma equipe que conduza a empresa à vitória.

Frente às conversas sobre a crise, à pressão por melhores condições de trabalho, ao despreparo técnico dos trabalhadores e tantos outros temas que desafiam o crescimento das empresas contemporâneas, o poder que a confiança é capaz de exercer em prol da mudança é reconfortante: não gera gastos adicionais, não tem impactos na estrutura organizacional e o efeito colateral tende a ser bastante positivo.

Mas não se engane: isto valerá apenas para enquanto sua equipe entenda e perceba uma impossibilidade de fazer, ou seja, seus colaboradores não estarão para sempre à disposição da empresa, para o que der e vier. Eles leem a situação e sabem compreender quando o salário precisa ser baixo, quando as condições não são propícias a se proporcionar benefícios e quando não há como proporcionar uma possibilidade de desenvolvimento profissional. Mas parte da confiança dos liderados em seus líderes está em saber que, quando a situação se tornar favorável, a empresa reconhecerá a lealdade nos tempos difíceis e lhes proverá a devida recompensa pelo seu trabalho.

Bruna Gonçalves.

¹  extraído do livro A Arte da Guerra, de Sun Tzu, traduzido por André Bueno, em nota de rodapé.

² adaptado de Hayes, Wheelwright  e Clark (Dynamic manufacturing: creating the learning organization, 1988, p.252)